项目管理计收是什么意思

项目管理计收指的是在项目执行阶段对项目已实际完成的工作进行核实、计量和计费的过程。计收是项目管理中重要的财务管理环节，能够帮助项目组织了解项目进展情况、准确了解成本和收益情况。

项目管理计收指的是在项目执行阶段对项目已实际完成的工作进行核实、计量和计费的过程。计收是项目管理中重要的财务管理环节，能够帮助项目组织了解项目进展情况、准确了解成本和收益情况。

项目管理计收指的是在项目执行阶段对项目已实际完成的工作进行核实、计量和计费的过程。计收是项目管理中重要的财务管理环节，能够帮助项目组织了解项目进展情况、准确了解成本和收益情况。

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记项目收入是什么意思？

计项目收入的意思就是记录项目所得的利润和营业总额。

项目管理是什么意思

问题一：项目管理的具体的意思是什么？ 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。

项目管理本身的基本内容包括项目整体规划和管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等等。

问题二：项目管理PDAC是什么意思 如果是PDCA话：

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。

PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。

PDCA循环的特点有三个：

①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。

②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。

③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。

问题三：什么是项目管理 有些人认为，项目管理就是完成工作，项目管理就是按计划进行管理。也有人说，项目管理就是目标管理，项目管理就是风险管理。这些说法都有一定的道理，但都不全面。

1.项目管理与目标管理的区别

项目管理主要是基于目标开展管理，它是把项目从大项目分解到子项目，再分解到每个工作包，依据不同层次的工作包来制订各自的目标，来实施目标管理。

目标管理是一个范围更大，更抽象的管理模式,而项目管理本身是针对具体的一个项目。项目管理可以采用目标管理模式。

2.项目管理与企业管理的区别

项目管理和企业管理不同，企业管理的范围更大。企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理，而项目管理的系统较小，它是当前企业管理当中的一种新的管理模式，它所指的系统是一个项目，而企业是一个整体，在企业管理当中可以按照项目管理模式进行企业管理。

项目管理的定义

项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。

1.项目管理需要

_平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求。

_满足项目干系人的各种需要和期望。

_满足其它特定的要求(已明确的要求和隐含的)。

_项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标，为此，必须采用科学的方法和有效的管理手段。

【举例】

假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完攻演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。

一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。

两者的共同点：

(1)共同语言

(2)团队

(3)有效的管理内容

(4)计划

2.项目管理包括三项基本业务

_计划：指明要取得的各种结果、制订进度表、估计所需资源。

_组织：明确人员角色和职责。

_管理：重新确认人员所期望的工作、所采取的监督行为和所取得的结果、应付所遇到的各种问题、与有利害关系的人共享信息。

项目的组合管理

在企业组织和 *** 部门中，经常遇到的问题均涉及：组合项目，群项目（项目群），多项目计划管理。

项目有时涉及资源数量巨大，范围很广。例如：三峡工程，北京奥运会，西部大开发，这些大的项目都可以看成一个项目组的管理。

在企业的运作过程中，一个企业里经常同时进行着多个项目。企业运作也可以划分成一系列的项目，企业管理可以按照项目管理模式来开展，也就是说，用项目管理来取代过去的运作管理，这样就形成一套所谓基于项目的管理。这种基于项目的管理模式，不仅适用于大的项目，同时也可以把这种管理模式应用到企业的运作当中。

那么，项目管理包括哪些因素？项目管理主要包括外部的和内部的因素，即包括人和物的因素。项目管理离不开人，离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等。人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。

在人的基础上，还有项目的管......>>

问题四：项目管理中td是什么意思 TD（TestDirector）是不是说的那个项目(Bug)管理工具啊，你这问题真是太笼统了。

问题五：PMT在项目管理中是什么意思 PMT（Personal Money Tracker）PMT是个电子钱包程序，它是Palm上最广受欢迎的金融软件，能简洁的报告资料，具有透支警告器，能支持多种货币，并提供可同时兼容于CSV中，而且它的功能随时在改进更新。其主要特点有：摘要目录、将你的收入及支出加以编辑输入、具分割画面处理功能等，由于功能不可胜数，建议你亲自使用它才易了解其功能好处。

问题六：什么叫项目管理？ 项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目管理的历史项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术，它们是两种分别发展起来的技术。 其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。 PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。 随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。 20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系――国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系――美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极地作用。 项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。 项目管理(project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称.。后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。现在的台湾省叫项目专案。 项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。 项目管理的特性工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的. 任何工作均有许多共性，比如： （1）要由个人和组织机构来完成; （2）受制于有限的资源; （3）遵循某种工作程序; （4）要计划，执行，控制等; （5）受限于一定时间内； 项目管理具有以下属性: （1）一次性 一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 （2）独特性 每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。 （3）目标的确定性 项目必需有确定的目标： （a）时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成; (b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务; (c)约束性目标，如不超过规定的资源; (d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求; 目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。 （4）活动的整体性 项目中的一切......>>

问题七：项目管理中的PM是什么意思 P搐 在项目管理学科中一般是“Project Management”的缩写，即为项目管理

在工程领域也可以翻译为工程管理，因为“工程”和“项目”在英文中都是“Project”

在称呼职位的时候PM的意思是 项目经理 “Project Manager”

问题八：项目管理的具体的意思是什么？ 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。

项目管理本身的基本内容包括项目整体规划和管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等等。

问题九：什么是项目管理 有些人认为，项目管理就是完成工作，项目管理就是按计划进行管理。也有人说，项目管理就是目标管理，项目管理就是风险管理。这些说法都有一定的道理，但都不全面。

1.项目管理与目标管理的区别

项目管理主要是基于目标开展管理，它是把项目从大项目分解到子项目，再分解到每个工作包，依据不同层次的工作包来制订各自的目标，来实施目标管理。

目标管理是一个范围更大，更抽象的管理模式,而项目管理本身是针对具体的一个项目。项目管理可以采用目标管理模式。

2.项目管理与企业管理的区别

项目管理和企业管理不同，企业管理的范围更大。企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理，而项目管理的系统较小，它是当前企业管理当中的一种新的管理模式，它所指的系统是一个项目，而企业是一个整体，在企业管理当中可以按照项目管理模式进行企业管理。

项目管理的定义

项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。

1.项目管理需要

_平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求。

_满足项目干系人的各种需要和期望。

_满足其它特定的要求(已明确的要求和隐含的)。

_项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标，为此，必须采用科学的方法和有效的管理手段。

【举例】

假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完攻演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。

一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。

两者的共同点：

(1)共同语言

(2)团队

(3)有效的管理内容

(4)计划

2.项目管理包括三项基本业务

_计划：指明要取得的各种结果、制订进度表、估计所需资源。

_组织：明确人员角色和职责。

_管理：重新确认人员所期望的工作、所采取的监督行为和所取得的结果、应付所遇到的各种问题、与有利害关系的人共享信息。

项目的组合管理

在企业组织和 *** 部门中，经常遇到的问题均涉及：组合项目，群项目（项目群），多项目计划管理。

项目有时涉及资源数量巨大，范围很广。例如：三峡工程，北京奥运会，西部大开发，这些大的项目都可以看成一个项目组的管理。

在企业的运作过程中，一个企业里经常同时进行着多个项目。企业运作也可以划分成一系列的项目，企业管理可以按照项目管理模式来开展，也就是说，用项目管理来取代过去的运作管理，这样就形成一套所谓基于项目的管理。这种基于项目的管理模式，不仅适用于大的项目，同时也可以把这种管理模式应用到企业的运作当中。

那么，项目管理包括哪些因素？项目管理主要包括外部的和内部的因素，即包括人和物的因素。项目管理离不开人，离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等。人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。

在人的基础上，还有项目的管......>>

问题十：什么是项目管理？ 项目管理，简称（PM）就是 项目的管理 者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。通常配合日事清来协助完成。

项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在项目管理方上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。

请问项目管理是什么意思

项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。”

扩展资料：

项目管理的特性：

1、普遍性

项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。

2、目的性

项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。

3、独特性

项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。

4、集成性

项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的管理。

参考资料来源： 百度百科-项目管理

什么叫“项目管理费”?

管理费包括：

I.管理人员工资

管理人员工资是指按规定支付给管理人员的计时工资、 奖金、 津贴补贴、 加班加点工

资及特殊情况下支付的工资等。

2， 办公费

办公费是指企业管理办公用的文具、纸张、 账表、印刷、邮电、书报、 办公软件、 现

场监控、会议、水电、 烧水和集体取暖降温（ 包括现场临时宿舍取暧降温）等费用。

3^ 差旅交通费

差旅交通费是指职工因公出差、 调动工作的差旅费、 住勤补助费， 市内交通费和误餐

补助费， 职工探亲路费， 劳动力招募费， 职工退休、退职一次性路费，工伤人员就医路

费，工地II 移费以及管理部门使用的交通工具的油料、 燃料等费用。

1 固定资产使用费

固定资产使用费是指管理和试验部门及附属生产单位使用的属于固定资产的房屋、设

备 、 仪器等的折旧、 大修、 维修或租赁费。

5，工具用具使用费

工具用具使用费是指企业施工生产和管理使用的不属于固定资产的工具、 〃器具、家

具、 交通工具和检验、试验、 测绘、 消防用具等的购置、 维修和摊销费。

6^ 劳动保险和职工福利费

劳动保险和职工福利费是指由企业支付的职工退职金、按规定支付给离休干部的经

费， 集体福利费、 夏季防暑降温、 冬季取暖补贴、上下班交通补贴等。

7， 劳动保护费

劳动保护费是指企业按规定发放的劳动保护用品的支出。如工作服、 手套、防暑降温

饮料以及在有碍身体健康的环境中施工的保健费用等6

8， 检验试验费

检验试验费是指施工企业按照有关标准规定，对建筑以及材料、 构件和建筑安装物进

行一般鉴定、 检查所发生的费用， 包括自设试验室进行试验所耗用的材料等费用。 不包括

新结构、新材料的试验费，对构件做破坏性试验及其他特殊要求检验试验的费用和建狻单

位委托检测机构进行检测的费用，对此类检测发生的费用，由建设单位在工程建设其他费

用中列支。 但对施工企业提供的具有合格证明的材料进行检测其结果不合格的， 该检测费

用由施工企业支付。

1 工会经费

工会经费是指企业按《 工会法》规定的全部职工工资总额比例计提的工会经费。

10.职工教育经费

职工教育经费是指按职工工资总额的规定比例计提， 企业为职工进行专业技术和职业

技能培训，专业技术人员继续教育、 职工职业技能鉴定、 职业资格认定以及根据需要对职

工进行各类文化教育所发生的费用。

II.财产保险费

财产保脸费是指施工管理用财产、 车辆等的保险费甩。

12.财务费

财务费是指企业为施工生产筹集资金或提供预付款担保、 履约担保、 职工工资支付担

保等所发生的各种费用。

13.税金

税金是指企业按规定缴纳的房产税、 车船使用税、 土地使用税、印花税等。

14.其他

包括技术转让费、 技米开发费、 投标费、业务招待费、 绿化费、 广告费、公证费、法

律顾问费、审计费、 咨询费、 保险费等。

工程项目管理如何计费

工程项目管理服务收费标准是应当是由双方当事人协商来进行确定的。

在我们的现实生活当中，如果是涉及到建设工程施工合同的话，一定要非常的谨慎，主要还是因为在这方面中间容易发生一些纠纷，比如说关于收费方面的问题，就容易不能够达成一致，此种状况之下，应当严格的来审查合同内容。

项目计量是干什么的啊？是不是监理那方面的？

项目计量就是项目计量管理，涉及各个领域、行业，是现代一种系统的管理理论和技术的一种方式，是一种管理手段。工程造价是工程量和工作量的计量，作为工程项目管理以及监理操作都离不开计量管理，但仅仅是一小部分，微不足道。

IT项目管理基本概念：“收益”等同于“目标”吗？

项目管理中有两样东西很容易混淆：目标、收益。不信可以找个项目来，一写就知道了。比如“生产排成优化系统”项目，降低库存，提高计划效率，提升客户准时交付，实现系统运作等等 , 到底谁是目标，谁是收益，还真不是那么的一目了然。 说到这点，不能不把几种角色先说明一下。他们是发起人，利益相关人，项目经理。发起人是决定筹措资源做一件事的人。他关心的是为什么做这事，有什么好处，即“收益”。项目经理则是被雇来做这事的人。他关注做成什么样子算成功，即目标。利益相关人是手头有资源，被说服了投入资源，但也要分享收益的人。最后好不好要他们说。 简单而言，在“投入-〉结果-〉收益”这一关联关系中。项目经历负责投入和结果的关系，发起人负责结果和收益的关系。 在项目发起但尚未立项时，首先要明确的就是收益。回答为什么要花人力花时间做这样一件事，解决了什么问题，还是带来了什么改善。或者这个项目仅仅某些收益的条件之一，要获得真正的收益，还需要其他一些条件共同满足。 容易出岔子的地方是，项目经理认为接受了一个任务，以为完成任务就行，往往忽略了和发起人就项目收益达成深度勾兑，甚至于东拼西凑一些好处，做个表面文章了事。另一个可能的错误是，认为收益是项目经理定义出来的。确实，在形式上多数的项目收益都是由项目经理执笔的，但非常有必要与发起人达成完全共识。因为这点之后会用于判断这个项目该不该做，而不是成不成功。一个项目没有达到预期的收益，可能是因为项目没成功，以致于预期的收益没体现出来。也可能是项目很成功，但当时对项目的收益分析做错了。就好比炖了只母鸡能补身体。母鸡炖好了，吃掉了，表示项目做好了。但没补好身体，可能是因为对于这种体质，就不适合用母鸡来补。 尽管这是发起人的责任，多数情况下，项目经理还是需要帮助发起人做一个具体的评估，并且与发起人反复确认。否则捧到手里的很难说不是烫手的山芋，甚至有可能帮发起人背黑锅。 项目最是“成者为王败者寇”的事情，而且上了贼船，一荣俱荣，一辱皆辱，何必还搞这么清楚呢？殊不知，发起人和项目经理构成的一组张力十分必要。可以使发起人担当起自己的责任，谨慎投入。同时，项目经理在筹措其他资源的时候，还可以举着这面收益大旗，去说服其他利益相关方。如果其他相关方只关注局部利益，不肯花资源参与项目，还可以拿着全局收益去向公司高层告状。 如下这组公式，可以帮助我们更好地搞清楚项目管理中的几大要素 收益= why 目标= what 范围= where （包含地域，流程，职能部门等方面） 交付= what’s it like 计划= how,when 角色责任（R&R） = who & whose (responsibility) 做一个项目，就是Role在各自的Responsible范围里在每个环节上不断地重复what/what’s it like/where/。如果有变更，就要把why也拉进来再过一遍。道理也很简单，如果说花了一百块钱是有收益的，花一千块钱可能就是赔本买卖了。所以，变更过程除了分析对目标、计划、交付是否有影响，还必须分析对收益是否也产生了影响。 之后，一步一步地从画一个饼到把饼做出来。至于吃了饼可否管饱，吃了以后（项目上线后）问问大家都饱了吧。回答“饱了！”，项目就成功了。也曾听说有很神的项目经理，个个环节都出问题，但最终有本事让大家都说“饱了”，要知道，这也是很成功的项目经理啊！

何为项目化管理？（2014）

项目化管理就是用管理项目的工具和方法来管理组织中的一次性任务，并建立一整套相应的制度规范在相对、完整，甚至整个组织的层面实践这种管理模式，同时形成一种项目化的机制和文化，使这种高效的管理模式深入人心，成为企业 战略核心竞争力 之一。

以下兹举几例来说明何为项目化管理。

比如企业要新建一个工厂，按照一般传统管理的做法：最开始，企业高层指定某甲担任此项目经理，授予其一定的权限和资源，要求他在一定期限内完成新工厂的建设；接下来，项目经理某甲开始抽调人员，或者招兵买马，着手新工厂的兴建工作，艰难的旅程就此开始；接着上演的是：①项目经理反复与企业高层进行博弈，要求资源、及时保障、人力增添、成本增加、困难重重、项目延期、风险增大；②项目团队各有算盘，人心不稳，效率低下；③供应商合作伙伴要求资源保障，要求进度款，工程质量出现问题……最后，项目管理一团糟，项目濒临失控，项目经理某甲焦头烂额，处处不讨好，压力山大，结局难以收场。

而采取项目化管理的方式来做这个项目，则是这样的情形：第一、项目立项，项目化办公室或项目化管理委员会召开项目立项论证会，充分论证项目的可行性，通过评审论证即予立项；第二、项目启动，项目化办公室主持召开项目启动大会，企业高层参加会议并作指示，委任某乙为项目经理，下达项目经理任命书，某乙与企业签订项目合同；第三、项目计划，项目经理某乙开始制定项目计划，主要有项目任务计划、进度计划、预算计划和风险计划等，进行项目任务分解和责任分配时明确好项目奖励办法，根据项目计划确定完成项目所需的人力、资金、设备和技术等资源支持，项目计划做完提交项目化办公室审核，由企业高层批准；第四、项目执行，项目经理某乙根据项目计划，组建团队、组织资源，按照项目进度计划有条不紊执行项目，并在项目执行过程中，注意团队沟通、工程质量、控制风险、管理变更，平衡项目干系人的需求和期望，监督项目顺利进行，关于项目的任何情况和变更都有文字记录，且都被企业高层签字认可；第五、项目收尾，按照项目计划或变更计划，完成项目建设，此时由项目化办公室组织召开项目评审会和验收会，评审项目是否在原计划或变更计划范围内完成，验收项目完成的质量、效率等各项指标。项目通过验收后，如果项目完成效果优秀，则及时表彰奖励项目经理某乙及项目团队，如果项目目标达成不佳，超出计划范围，则给予相应的惩罚措施。

但是，项目经理某乙所采用的管理方式，如果只是在企业的常规项目管理中应用，而没有在企业经营管理活动大约占到一半比例的“一次性”任务或活动中应用，那某乙所在企业的管理方法只能是比较规范和标准的项目管理，或叫按项目管理，而非项目化管理。

按项目管理的标准性、规范性和封闭性（见图1），确实能提高项目完成的速率和成功率，但按项目管理还不是项目化管理。

真正的项目化管理应该是这样的：

清洁工某丙在工作中发现，企业展览大厅里的男厕小便池的池壁很容易留有污渍，虽然清洗不费劲，但是由于展览大厅每天接待的访客众多，经常来不及及时清洗，这样就有损企业形象。于是某丙就琢磨，能不能想个办法来解决这个问题。某丙在企业的TPM（Total Progressive Movement，全员绩效改善活动）中提交了他想解决这一问题的提案。经过项目化办公室评审，他的提案通过了审核，并被列为C类项目，同时任命他为这个项目的项目经理，为他配备了两名项目成员，项目预算10万元。经过努力，某丙和他的团队找到一种不会使污渍滞留的材料，很快成功地解决了这一问题。由于这个项目的成功，某丙和他的团队得到了3万元的项目奖励。

某丁是一名销售经理，面对激烈的市场竞争环境，企业今年年初制定了打开南方某区域销售市场的战略规划。企业把这个开拓新市场的战略目标，转化成几个项目，任命某丁为其中一个项目的项目经理，具体负责在今年内实现企业产品在南方某省的销售额达到500万元。某丁接受项目经理任命后，即开始运用企业项目化管理的工具和方法，制定项目计划，分解项目任务，组建项目团队等等。项目进展到今年8月份，项目销售目标已完成89%，企业产品已逐步打开市场，销售渠道初步建立，最重要的是销售团队得到了极大的锻炼，对于超额完成项目任务，多拿项目奖励，项目经理某丁信心十足。某丁总结今年承担的项目时，说道：如果用以前开拓新市场的办法，这个目标恐怕需要2~3年才可能实现，而销售项目化后，我只用了不到一年时间就完成了任务。

总结以上两个案例，我们可以看到项目化管理的特征是：将大量隐藏在组织经营管理活动中，游离于职能管理之外，没有被明确提出来、没有被系统管理起来的一次性任务或活动，通过转化为项目进行系统地管理，从而提高了组织管理的有效性，极大地激发了组织的活力和创造性。

将项目化管理深植于企业经营管理之后，项目化就成为企业战略落地的抓手，企业人才孵化的摇篮，企业创新的源泉，项目化就成为企业的一种战略核心竞争力。项目化到最后就成为一种组织文化，是组织的升级和进化。

项目化管理的早期实践，出现在IBM、京瓷、天士力和海尔等企业。随着实践的深入，项目化管理的概念最先被前天士力总经理李文博士，在总结天士力成功的项目化管理实践后于2002年在中国（首届）项目管理国际研讨会上首次提出，于2004年在第十八届IPMA全球项目管理大会上翻译成英文“Projectification Management”，自此宣告了项目化管理理念及其理论方法体系的诞生。2010年，在总结项目化管理在天力士由实践到理论、再由理论到实践的十几年项目化管理实践经验基础上，李文博士及其团队凝聚项目化管理实践精华，出版了《企业项目化管理实践》一书，全景式描绘了项目化管理在中国的诞生及发展之路，全程记录了项目化管理这一由中国人自己创造的现代管理理念的心路历程。

什么是项目管理

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。

【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。

老邱百问，答你所问

question

提问者：卓君

提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理

老邱解答

如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。

神器一、mindmanager

项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。

不急，听我慢慢道来！

项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。

1、产品类项目。

这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。

2、部署类产品。

部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。

3、内部交付类、流程优化类项目。

你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。

无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。

这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。

原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。

这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。

现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。

神器二、axure

你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。

在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。

此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？

接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。

神器三、wbs chart pro

这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。

对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。

因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。

本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？

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我们下一期见哦~~

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老邱百问，答你所问。

工程监理与工程项目管理基本知识

工程监理与工程项目管理基本知识

　　我国推行工程监理制其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。下面是我为大家整理的工程监理与工程项目管理基本知识，欢迎大家阅读浏览。

　　一、工程项目管理内涵

　　因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点，故蕴含了效果的不确定性。项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。项目管理主要有下列工作：

　　l、工程项目计划管理和综合协调

　　一个大型工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。

　　2、工程项目各阶段任务划分及目标确定

　　为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。

　　3、工程项目进度管理及过程控制

　　工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能源介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。

　　4、投资控制及费用管理

　　投资控制的'目的，是确保在批准的预算内完成工程项目的诸过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。

　　5、质量管理

　　确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生。

　　6、人力资源管理

　　有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的向上进取心和技能。

　　7、沟通信息

　　确保及时正确的产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系，信息沟通的计划及执行情况检查制度。

　　8、采购管理

　　工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签定合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。

　　9、项目风险管理

　　工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。

　　二、工程项目管理公司的特点

　　要承担大型工程项目管理任务，项目管理公司要全满足业主的明示和潜在的需求，需要有下列特色：

　　l、实践性

　　工程项目是一种固定产品，各个项目均有不同特点和要求。该产品形成过程是一种特别复杂的过程，所以要有一批有实践经验的人管理。协调、监督该生产过程，从而使产品达到优质，满足用户需求。

　　2、性

　　工程项目管理单位虽然是非投资方，不负责筹借资金，但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作，一切从实际出发，执行，为客户服务，不受其他干扰和干预，认真细致地履行职责，运用科学分析方法和手段，做出符合实际的结论，使工程项目经得起历史检验，取得最佳经济效益和社会效益。

　　3、灵活性

　　一个工程项目受各种条件制约和影响，必须有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。

　　4、系统性

　　工程项目从立项到建成使用，都是一个庞大的系统工程，涉及面广，要能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系，不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式，使项目管理单位企业化，服务社会化，管理结果商品化。

　　三、当前工程监理与项目管理的差距及原因分析

　　根据以上工程项目管理公司管理内涵及特点，针对当前工程理企业现状，差距是明显的。虽有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理相差很远。为什么工程监理事业越发展于原始构思越远呢?笔者认为：

　　l、监理企业定位及不符合推行监理制度的初衷

　　监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，在计划经济影响十分顽固的15年里，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作“监督、社会监理”的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。近期因安全问题十分突出，各地发文要求监理负责安全监管责任。这一系列定位、职责的界定，了监理企业向项目管理企业发展的进程。

　　2、政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。

　　管理部门的职能在改革中已有很大突破，但各自站在不同角度发布了一系列规章，硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如：资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，那么到底鸡和蛋是什么关系?一个大型工程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一业监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。又如：把一个完整的工程项目全过程切割为：设计监理，招投标代理，造价咨询，审价、设备制造监理，采购招标代理，加上前期工程咨询资质等各种要求。虽然我们办了几年资质，至今也没有搞全，真是很难跨入真正的工程项目管理单位。

　　3、工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件

　　目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。凡此种种，在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控，二管，一协调”，大都未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项目管理有差距。监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。由于对监理企业定位影响和企业间不公平竞争，不仅人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竟争力的项目管理企业。

　　4、千军万马齐挤独木桥

　　工程项目管理企业是很有发展前途的，与国际惯例接轨的行业，国内与建设有关的行业正兴起组建项目管理公司热浪。从咨询机构、设计勘察单位、施工企业、大专院校、监理企业、甚至某些与相关的中心、研究会等，也纷纷改制或组建项目管理公司，其学说理论来自各流派。在这些竞争体系中，监理企业由于历史短暂，自身缺陷等原因，是无法与有实力、有权力、有后台的行业相抗衡。在千军万马齐过这一独木桥中，也许有几个幸运儿可以凭关系、实力挤进项目管理企业，绝大部分将被挤入水中或未过桥就先夭折。

　　四、监理企业发展成为项目管理单位的必要条件

　　监理企业成长发展为项目管理企业，是和上级主管部门及协会一再倡导的，虽有差距，但不是不可逾越的。有一部分监理单位已先行一步且取得明显效果，就是很好例证。为使这一过程加快，笔者认为必须由下列条件作支撑。

　　l、法规上给监理企业的发展创造条件。不要过多强调监理企业在施工过程中的质量检查员、安全监督员，计量员的作用，更不应把管不了，施工单位管不好的杂役都推给监理企业，比如施工安全本应由施工单位负全责。顾客购买商品不会负责产品制造过程中发生的人身伤亡事故。建筑物施工过程也是固定产品生产过程，建设单位不负建造过程中安全责任，监理是受业主委托对施工过程进行监督、管理，监理为什么对施工单位安全负责呢?凡此种种，从、法规上给监理企业正名、复位。这样才是各主管部门对监理企业最大的支持。

　　2、整顿监理企业队伍，鼓励先进，树立典型,淘汰落后，是市场竞争一般规律，也是各级主管部门和协会的责任。在监理行业蓬勃发展的今天，应该清除一些“害群之马”，处理一些扰乱市场坏一锅汤的单位。为成功的单位创造条件使之尽快发展成为项目管理单位。

　　3、加强监理自身建设，培训吸收一批高智能人才，逐步满足项目管理需要;建章立制，总结经验，取人之长，形成独特的项目管理企业定式;加大宣传，扩大影响，推广先进经验，在社会上形成监理企业承担项目管理业务是更符合国情、更具实力的、效果更好的氛围。根据本企业实际量力而行，从小做起，从某阶段作起，逐步前后延伸，补充人才，逐步发展为成熟的项目管理企业。在当前资质管理阶段，积极取证，拓展工作面，逐步成为工程项目各阶段均能承接的全能监理公司，自然而然成为项目管理企业。

 

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